La vérité sur ce qui nous motive

Dan Pink a écrit un livre qui a été traduit en français sous le titre « La vérité sur ce qui nous motive ».

Il a prononcé un discours au RSA, une organisation qui cherche des solutions pour les challenges sociaux d’aujourd’hui, qui résume très bien son livre.

C’est un discours extrêmement intéressant car il casse tous les mythes du management de la performance, des idées qui sont ancrées depuis des décennies et qui ne fonctionnent pas dès qu’il s’agit de gérer des missions demandant une petite compétence intellectuelle.

Cette vidéo est une illustration sous forme de dessin qui a eu près de 10 000 000 de vues sur Youtube dans sa version anglaise.

J’ai traduit pour vous cette vidéo en français :

Voici la version texte de cette vidéo :

Nos motivations sont incroyablement intéressantes

je veux dire, j’ai travaillé sur cela depuis plusieurs années

et je les trouve si attirantes et passionnantes, que je veux vous en parler.

La science est vraiment surprenante.

La science est un peu étrange !

Nous ne sommes pas si infiniment manipulables et prévisibles

que ce que vous pensez.

Il y a une large palette d’études scientifiques extrêmement intéressantes.

Je veux vous parler de deux d’entre elles qui remettent en question

ces idées que si l’on récompense un comportement il se reproduira plus souvent

et que si l’on punit un comportement il se reproduira moins souvent.

Alors partons de Londres et allons dans les rues de Cambridge dans le Massachusetts

dans le Nord-Est des Etats Unis, et parlons d’une étude du MIT.

Voilà ce qu’ils ont fait : ils ont pris un groupe d’étudiants

et leur ont donné des défis à relever,

tels que mémoriser des chaînes de nombres,

résoudre des énigmes de mots,

des énigmes spatiales, des activités physiques

comme lancer un ballon dans un panier.

Ils leur ont donné ces défis et pour améliorer leurs performances

ils leur ont donné 3 niveaux de récompense :

Si ils effectuaient une performance plutôt bonne

ils obtenaient une petite récompense financière,

si ils se débrouillaient mieux ils obtenaient une

récompense plus élevée, et enfin si ils se débrouillaient

très bien ils obtenaient une grande récompense financière.

Nous avons déjà vu ce film ! C’est finalement un programme

de motivation classique dans les organisations. N’est-ce pas ?

Nous récompensons les meilleurs et ignorons les moins bons,

et ceux entre les deux reçoivent un petit peu.

Que se passe-t-il ? Ils réalisent le test, ils ont ces incitations,

et voilà ce que les scientifiques ont trouvé :

tant que la tâche ne requiert que des compétences mécaniques,

les bonus fonctionnent comme prévu, c’est-à-dire que plus grande étaient

les récompenses, plus élevées étaient les performances.

Cela semble logique !

Mais dès lors que la tâche demandait une compétence intellectuelle,

même très simple,

une récompense plus grande mena à des performances plus faibles !

C’est étrange, n’est ce pas?

Une récompense plus grande mena à des performances plus faibles,

Comment est-ce possible ?

Ce qui est intéressant à ce propos, c’est que les organisateurs

de l’expérience sont tous des économistes, l’un au MIT

un autre à l’université de Chicago, un autre à Carnegie Mellon,

la crème des économistes !

Et ils aboutissent à cette conclusion qui semble opposée à ce

que nous apprenons en économie, c’est-à-dire que plus la récompense est élevée,

plus la performance le sera.

Et ils nous disent que lorsque nous allons au delà

des compétences cérébrales élémentaires,

cela marche dans l’autre sens !

Les récompenses ne fonctionnent plus dans ce cadre !

Cela semble plutôt à gauche et socialiste,

n’est-ce-pas ? C’est une sorte d’étrange conspiration socialiste.

Mais pour ceux qui pensent cela, je veux vous montrer

le groupe connu comme socialiste, qui a financé cette étude :

La banque fédérale américaine.

Cela défie les lois de la physique comportementale !

Donc c’est étrange, c’est étrange et drôle.

Donc que font ils ? Ils se disent que c’est étrange, et qu’ils devraient tester

ces découvertes ailleurs, car peut-être que 50 ou 60 dollars

ne sont pas suffisamment motivants pour un étudiant du MIT.

Allons quelque part où 50 dollars sont relativement

bien plus d’argent. Madurai en Inde rurale. Là bas

50 dollars sont bien plus d’argent.

Donc on réplique cette expérience en Inde :

la petite récompense est l’équivalent de deux semaines de salaire.

La récompense pour une performance moyenne est 1 mois de salaire,

celle pour la meilleure performance est 2 mois de salaire local.

Ce sont des incitations bien plus fortes donc

nous devrions avoir un résultat différent ici.

Mais ce qui arrive est que les personnes avec la récompense

moyenne n’ont pas fait mieux que les personnes à qui l’on a

offert la petite récompense, est que les personnes à qui

l’on offre la plus haute récompense

ont effectué la performance la plus mauvaise !

De plus importantes incitations mènent à de plus mauvaises performances !

Ce qui est intéressant à ce propos c’est que ce n’est pas anormal du tout.

Cette expérience a été répliquée encore et encore et encore

par des psychologues, des sociologues, et des économistes.

Pour des tâches simples :  » si tu fais cela alors tu auras ceci »,

les récompenses incitatives sont géniales. Ce sont des tâches de type

algorithmique, où les étapes sont simples et définies, des tâches de

type SI => ALORS, où tu as simplement à suivre un protocole et

donner la bonne réponse. Pour celles ci, les récompenses sont extraordinaires !

Mais lorsqu’une tâche est plus complexe,

requiert une réflexion plus conceptuelle et créative,

ces récompenses ne fonctionnent pas.

FAIT : l’argent a un pouvoir motivant. Si les gens ne

sont pas assez payés, ils ne seront pas motivés.

Ce qui est étrange à propos de cela, paradoxal, est que

la meilleure utilisation de l’argent comme motivation

est de payer les gens pour l’argent ne soit pas un problème.

Une fois cela fait, ils semble y avoir 3 facteurs qui mènent à

une meilleure performance et une plus grande satisfaction

personnelle : l’autonomie, la maîtrise/compétence, et le sens.

L’autonomie est notre désir de nous diriger nous-mêmes.

Les notions traditionnelles de management vont à l’encontre

de cela. Le management est génial si vous voulez de l’obéissance,

mais si vous voulez de l’engagement, et c’est ce que nous voulons

de la main d’oeuvre aujourd’hui, l’autonomie est meilleure.

Laissez moi vous donner quelques exemples de cela :

Commençons avec cette entreprise « ATLASSIAN ». C’est une

entreprise australienne de logiciels, et ils font quelque chose de très cool.

Une fois par trimestre, un vendredi après midi, ils disent à leurs développeurs :

pour les 24 heures qui viennent vous pouvez travailler sur ce que vous souhaitez.

Vous pouvez travailler de la façon dont vous voulez, avec qui vous voulez. La seule

contrainte est que vous montriez à l’entreprise les résultats après ces 24 heures.

Le résultat est que pendant cette seule journée a mené a un ensemble de

résolution de problèmes logiciels, de nouvelles idées de produits, qui autrement

n’auraient jamais vu le jour.

Ce n’est pas une récompense « SI => ALORS »

Ce n’est pas le genre de chose que j’aurais faite il

y a 3 ans avant que ces recherches me soient connues.

J’aurais dit : vous voulez que ce gens soient créatifs et

innovants ? Donnez leur un bonus d’innovation !

Si tu fais un truc cool je te donne 2500$ !

Ils ne font pas cela du tout : il disent finalement,

vous voulez probablement faire quelque chose d’intéressant,

laissez moi juste vous rendre votre liberté.

Un jour d’autonomie produit des choses qui n’auraient jamais émergé.

Parlons de maîtrise, qui est le désir de devenir meilleur dans un domaine.

C’est la raison pour laquelle les gens jouent des instruments de musique

pendant le week-end.

Tous ces gens agissent d’une façon qui semble irrationnelle

d’un point de vue économique. Ils jouent de la musique le

week-end ? Pourquoi? Cela ne va pas les rendre plus riches.

Pourquoi font-ils cela ? Car cela est amusant, car on

s’améliore, et cela procure de la satisfaction.

Je retourne un peu dans le passé et imagine le moment

où j’ai reçu l’enseignement d’une professeure d’économie, Miss Schulman.

C’était en 1983. Je lui ait demandé si je pouvais lui parler après le cours.

Je lui ait parlé d’une idée de business modèle que j’avais eue. Voici comment cela aurait fonctionné : un groupe de personnes tout autour du monde qui effectuent du travail demandant des compétences évoluées, mais qui veulent le faire gratuitement

et offrir 20 à 30 heures par semaine. Ensuite, ce qu’ils créent, ils le laissent de côté plutôt que de le vendre. Ce sera génial !

Ma professeure pensait que j’étais fou.

Mais qu’en est-il dans la réalité ?

Il existe Linux qui propulse un serveur d’entreprise sur 4,

et 400 000 à 500 000 entreprises,

Apache, qui propulse plus que la majorité des serveurs web,

Wikipédia, etc. Que se passe-t-il ?

Pourquoi? Pourquoi est ce que les gens font cela ?

Pourquoi ces gens qui ont des compétences techniques sophistiquées

et qui ont des emplois font-ils cela ? Ces gens ont des emplois où ils effectuent

des tâches techniques complexes et durant leur temps libre, ils effectuent encore

des tâches techniques complexes pour d’autres employeurs gratuitement.

Cela est un étrange comportement économique.

les économistes regardent cela en se demandant pourquoi.

C’est très clair. Le défi et la maîtrise et le sentiment de contribuer. C’est cela.

Pourquoi voit-on dans de plus en plus d’organisations l’émergence

de ce que l’on pourrait appeler le modèle « du sens » ?

De plus en plus d’organisations veulent avoir un but transcendant.

En partie parce que cela fait mieux travailler les salariés et aussi

car cela permet d’attirer des travailleurs plus talentueux.

Ce que l’on constate, c’est que lorsque la motivation pécuniaire

se détache de la motivation du sens, de mauvaises choses arrivent.

De mauvaises choses d’un point de vue éthique parfois, mais aussi

dans la qualité. De mauvais produits. Des services lamentables.

Des lieux de travail peu inspirants.

Lorsque la motivation du profit se détache de celle du sens,

les employés fournissent un piètre travail. Et les organisation se rendent de plus

en plus compte de cela. Cela perturbent les catégories entre ce qui est profit et

ce qui est le sens. Et cela en fait, présage quelque chose d’intéressant.

Des entreprises florissantes sont animées par un but.

Le fondateur de Skype affirme que son but est d’être destructeur mais dans l’objectif

de faire du monde un meilleur endroit.

Voici Steve Jobs. Je veux laisser une marque dans l’univers disait-il. Pas mal.

C’est le genre de chose qui pourrait vous faire courir le matin vers

votre lieu de travail. Je pense que nous sommes des optimisateurs de sens

et pas seulement de profit. La science montre que nous nous préoccupons de

nos compétences très profondément, et la science montre que nous voulons être dirigés

par nous mêmes. Et je pense que ce que vous devez retenir ici,

c’est que si nous commençons à traiter les gens comme des gens,

et ne pas les considérer comme des chevaux.

Si nous arrivons é dépasser ce genre d’idéologie de la carotte et du bâton,

et que nous regardons ce que nous dit la science,

je pense que nous pouvons construire des organisations et des

vies au travail qui nous conviennent mieux mais aussi

faire du monde un endroit un peu meilleur. test

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